成功循環の起点「関係性の質」を高めるリーダーの役割
心理的安全性とは、異常・失敗・意見を安心して伝えられる職場をつくること
午後3時の製造現場。
若手社員が、いつもとは少し違う機械の音に気づきました。
「報告したほうがよいだろうか。でも、勘違いだったら『そんなことも分からないのか』と言われるかもしれない」
そう考えているうちに、目の前の作業を優先し、そのまま様子を見ることにしました。
翌朝、機械は停止しました。
もし午後3時の段階で、安心して「いつもと音が違います」と言える職場だったなら、小さな点検だけで済んだかもしれません。
これは、単にコミュニケーションの問題ではありません。
品質、安全、納期、設備保全、そして会社の利益に関わる問題です。
製造業における心理的安全性とは、優しくて居心地のよい職場をつくることだけではありません。
異常や失敗、疑問、改善提案を、立場に関係なく早く伝えられる状態をつくることです。
今回は、WELL-BEINGリーダーシップ養成塾の内容をもとに、成功循環の起点となる「関係性の質」と、心理的安全性を高めるリーダーの役割について考えてみたいと思います。
結果を変えたいとき、どこから手をつけるのか
工場では、売上、生産性、不良率、納期、残業時間など、目に見える結果が求められます。
数字が悪化すると、私たちはつい、結果を直接変えようとします。
「もっと早くしてほしい」
「ミスを減らしてほしい」
「自分で考えて動いてほしい」
しかし、強い言葉で結果だけを求めても、一時的に動きが速くなることはあっても、持続的な改善にはつながりません。
ダニエル・キムの成功循環モデルでは、組織の成果が生まれる流れを次のように捉えます。
- 関係性の質が高まる
- 思考の質が高まる
- 行動の質が高まる
- 結果の質が高まる
そして、よい結果が生まれることで、さらに信頼関係が深まっていきます。
反対に、結果が悪いときに誰かを責めると、関係性が悪化します。
関係性が悪くなると、人は意見を言わなくなります。分からないことを質問せず、失敗を隠し、言われたことだけをするようになります。
その結果、行動の質が下がり、さらに結果が悪くなる。
これが「悪循環」です。
つまり、結果を変えたいときに、リーダーが最初に整えるべきものは、結果そのものではなく、結果を生み出している関係性なのです。
心理的安全性とは「何でも許すこと」ではない
心理的安全性という言葉を聞くと、次のような印象を持つ方もいるかもしれません。
「厳しいことを言ってはいけないのではないか」
「仲良し集団になって、緊張感がなくなるのではないか」
「ミスをしても許される、ぬるい職場になるのではないか」
しかし、心理的安全性とは、ルールや品質基準を緩めることではありません。
守るべき基準は、明確に守る。
そのうえで、分からないことを「分かりません」と言える。失敗したときに、すぐ報告できる。上司と違う意見でも、会社やお客様のために必要だと思えば伝えられる。
この状態が、心理的安全性のある職場です。
製造現場では、わずかな違和感を誰かが口にすることによって、大きな不良や事故を防げることがあります。
したがって心理的安全性は、福利厚生のような付加的な取り組みではありません。
品質保証、安全管理、設備保全、納期管理を支える、現場経営の基盤なのです。
「言える職場」は、リーダーの最初の反応で決まる
部下が失敗や異常を報告してきたとき、リーダーが最初にどのような反応をするか。
その一瞬を、周囲の社員もよく見ています。
「なんで、もっと早く言わなかったんだ」
「前にも教えただろう」
「誰がこんなことをしたんだ」
このような言葉から入ると、次から報告は遅くなります。
もちろん、原因の確認や再発防止は必要です。
しかし、最初に感情をぶつけると、問題解決よりも「自分を守ること」が優先されます。
まずは、次のように受け止めます。
「早く知らせてくれて、ありがとう」
「まず、安全を確保しよう」
「誰が悪いかではなく、何が起きたのかを一緒に確認しよう」
この言葉は、ミスを許して終わるためのものではありません。
正確な情報を早く集め、被害を最小限にし、再発防止へ進むための言葉です。
心理的安全性は、壁に掲げたスローガンによって生まれるのではありません。
リーダーの毎日の反応によってつくられます。
人間関係を壊す習慣から、築く習慣へ
選択理論心理学では、人間関係を壊す習慣として、次の7つを挙げています。
- 批判する
- 責める
- 文句を言う
- ガミガミ言う
- 脅す
- 罰する
- ほうびで釣る
これらは、相手を外側から思いどおりに動かそうとする関わり方です。
短期的には人が動いたように見えても、本人の中には「怒られないためにやる」「評価を下げられないために従う」という外発的動機しか残りません。
一方、人間関係を築く7つの習慣は、次のとおりです。
- 傾聴する
- 支援する
- 励ます
- 尊敬する
- 信頼する
- 受容する
- 交渉する
これは、相手の言いなりになることではありません。
相手には相手の考えや願望があることを認めたうえで、目的と基準を共有し、よりよい方法を一緒に探す関わり方です。
例えば、「なんでできないの？」と問う代わりに、「どこで判断に迷った？」と尋ねる。
「言い訳をするな」と遮る代わりに、「事実、あなたの判断、困っていることの順に教えて」と伝える。
「勝手なことをするな」と抑える代わりに、「任せる範囲と、相談してほしいポイントを一緒に決めよう」と話す。
使う言葉が変われば、相手の思考が変わり、次の行動が変わります。
他人と過去ではなく、自分と未来に集中する
資料の中で繰り返し示されている大切な考え方があります。
他人と過去は変えられない。自分と未来は変えられる。
リーダーは、部下の態度や考え方を直接変えることはできません。
しかし、自分の言葉、表情、問いかけ、任せ方、仕組み、環境は変えられます。
「なぜ、あの人は変わらないのか」と考え続けると、変えられないものに自分のエネルギーを使うことになります。
そこで、問いを変えます。
「相手が相談しやすくなるために、私は何ができるだろうか」
「作業基準が伝わるように、どのような教え方ができるだろうか」
「本人が自分で考えられるように、どのような質問をすればよいだろうか」
マネジメントは、性格ではなく技術です。
生まれつき話すのが上手でなくても、人の話を最後まで聴くことは練習できます。感情的になりそうなときに一呼吸置くことも、質問の仕方を変えることもできます。
リーダーが自分の関わり方を変えること。
それが、組織の未来を変える最初の一歩です。
優れたリーダーは、自分の心の満たし方を知っている
選択理論では、人には次の5つの基本的欲求があると考えます。
- 愛・所属：仲間とつながりたい、大切にされたい
- 力・承認：認められたい、達成したい、役に立ちたい
- 自由：自分で選び、決めたい
- 楽しみ：学びたい、工夫したい、楽しみたい
- 生存：健康、安全、安定を守りたい
これらの欲求の強さは、人によって違います。
リーダー自身が承認を強く求めていると、部下から反対意見を言われたときに、「自分を否定された」と感じることがあります。
自由の欲求が強い人は、細かな報告を求められることに窮屈さを感じるかもしれません。
一方、安全や安定を重視する人は、急な変更が続くと不安を感じやすくなります。
自分の欲求を理解していないと、知らないうちに自分の満たし方を部下へ求めてしまいます。
優れたリーダーは、自分が何に反応しやすいのかを知り、自分の心を自分で整えます。
そして、部下にも自分とは違う欲求や「大切にしたい世界」があることを理解します。
自分を整えられる人ほど、相手をコントロールせずに関われるのです。
「親切であることが、かっこいい」
WELL-BEINGリーダーシップ養成塾では、「To Be Nice! To Be Cool!」という言葉を大切にしています。
親切であることが、かっこいい。
ここでいう親切とは、何でも代わりにやってあげることではありません。
困っている人に声をかける。
分からないと言った人を笑わない。
失敗を報告した人の勇気を受け止める。
相手の成長を信じ、すぐに答えを与えず、考える時間を待つ。
必要なときには、相手の将来を思って、率直なフィードバックを伝える。
このような行動が、本当の親切です。
親切は、甘さではありません。
人と組織を強くする、リーダーの勇気です。
明日からできる、心理的安全性を高める5つの行動
心理的安全性は、大がかりな制度を導入しなくても、日々の小さな行動から高められます。
1．朝礼や会議の冒頭に、1分間のチェックインを行う
「今の正直な気持ち」や「気になっていること」を、一人1分程度で話します。
発言を評価したり、その場で解決しようとしたりせず、まずは互いの現在地を知ることを目的にします。
2．悪い報告ほど、最初に感謝する
異常、失敗、遅れなどの報告を受けたときは、「早く伝えてくれてありがとう」から始めます。
最初の反応が変わると、次の報告の速さが変わります。
3．答えを教える前に、一つ質問する
「あなたは、どう考えていますか」
「次は、何を試してみますか」
すぐに正解を与えず、本人が考える時間をつくります。
4．WHYとWILLを伝える
「何を、どのようにするか」だけでなく、「なぜ必要なのか」「どのような未来をつくりたいのか」を共有します。
目的が分かると、社員は自分で判断しやすくなります。
5．完璧を求める前に、相談できる仕組みをつくる
最初から100点を求めるのではなく、まずは小さく始め、途中で相談できるバディや確認ポイントを設けます。
「失敗しないこと」よりも、「小さな異常の段階で相談できること」を評価します。
心理的安全性と高い基準は、両立できる
心理的安全性の高い組織では、何を言っても、何をしても許されるわけではありません。
むしろ、目指す目的と守るべき基準が明確だからこそ、基準から外れそうなときに率直に言い合えます。
品質をごまかさない。
安全上の異常を見過ごさない。
納期の遅れを直前まで隠さない。
お客様や次工程に迷惑をかける可能性があれば、立場に関係なく声を上げる。
こうした行動を取れる職場こそ、本当の意味で強い職場です。
関係性の質を高めることは、成果への厳しさを弱めることではありません。
成果につながらない恐れや遠慮を減らし、全員の知恵と技術を成果へ向けることなのです。
関係性が変われば、現場の未来が変わる
人は、安心できる関係の中でこそ、学び、挑戦し、成長できます。
そして、自分の仕事が誰かの役に立っていると分かると、貢献する喜びが生まれます。
成長、貢献、挑戦。
この3つを引き出す土台が、関係性の質です。
職業に対するプライド、会社に対するプライド、商品に対するプライド、そして自分に対するプライドも、信頼され、自分の役割を認められる関係の中で育っていきます。
リーダーが最初に変えるのは、部下ではありません。
自分の言葉、自分の聴き方、自分の反応です。
その小さな変化が、相談の速さを変えます。報告の質を変えます。改善提案の数を変えます。そして、組織の結果を変えていきます。
成功循環の起点は、「関係性の質」です。
親切であることを、かっこよく。
人を責めることから始めるのではなく、人の可能性を信じ、未来を一緒につくることから始めたいと思います。
シーティー・パートナーズ株式会社は、選択理論心理学と製造現場で培った改善・メンテナンスの知見を掛け合わせ、心理的安全性のある職場づくりと、自立型人材が育つ組織づくりをご支援しています。
管理者教育、関係性の改善、技術継承、人材育成にお悩みの際は、どうぞお気軽にご相談ください。
